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精益方法_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  导读:

  中国企业要弥补与世界先进企业管理水平的差距,以及培养企业的竞争力,光靠海派的?#26696;?#35848;阔论”不行,光靠点子派的“决胜战略”不行,光靠学院派的?#26696;?#28145;理论”不行,我们的企业更需要实战派实实在在的工具和方法,以及世界先进企业得以?#20013;?#25104;功的经营管理理经验。

 

  精益生产的成功指南

  智•胜未来出口系?#26032;?#22363;”邀请到深圳合众资源•3A顾问公司总裁萧智军先生,为出口企业解析如何以精益管理带来基业长青,带来企业的?#20013;?#32463;营。

  萧先生被业界誉为国内现场管控第一人,他所在的合众资源•3A企业管理顾问公司是一家以制造企业生产运作管理、技术研究、工厂管理项目咨询为核心业务的专业管理顾问公司。自2000年成立以来,已成功的为国内众多知名企业实施项目咨询服务,比如TCL、美的、?#23548;選?#26684;力电器、宇通客车、吉利汽车等等。

  萧智军:3A顾问公司大部?#36136;?#26469;自于三星、理光、奥林巴斯、爱普森,这些世界知名的企业。他们没有酒类生产行业的经验,可是已经辅导第四年了;他们没有钢铁行业的工作经验,做到第五年了,并?#19968;?#33021;给炼钢企业提升品质管理水平;化工企业、奶粉企业、办公家具等等。还有恒安、三一重工等等。我看看本省,王老吉、森立空调、广源机械、佛山、福田电器,第三年了。还有中山金马科技,东光万恒通家居,东光时代皮具等。没有这个行业的工作经验,没有在这样的企业工作过,为?#35009;?#33021;够帮他们提升经营水平?那是因为管理是相通的,思想决定高度,你用?#35009;?#26679;的思想来经营你的企业、来管你的企业就会带来不同的结果。

  很多企业,工作出了错,工作素质不高,要加大处罚力度,可是从来没有想过能不能提升管理水平减少工作出错。比方说举个例子,一个两岁的小孩,他?#30740;?#31359;反了,正不正常?十分正常。我们处罚他,打他屁股、骂他、训斥他:你为?#35009;窗研?#31359;反,我告诉你穿正?#32602;?#19979;次不许穿反。有用吗?没有用。可能有人说萧老师,两岁小孩不懂,明年以后他就懂了。那你能不能跟我说说萧老师,这些新工人不用管他,一年以后他就是熟练的工人,你肯定不敢这么说。我们要的是现在这个结果,而不是一天以后,那怎么办?很简单,我提升管理水平,我就会让两岁的小孩?#30740;?#31359;对。怎么做?准备两个红色标签,两个蓝色标签,红色标签铺上一个鞋算一个,蓝色标签,铺上一个鞋算一个,告诉他:宝 宝来,红色?#38498;?#33394;,蓝色对蓝色。OK,立马就会了。如果你思想再开放一点,小朋友?#19981;?#30340;动物卡通,两个红色大象,两个篮色小猴,象对象、猴?#38498;錚?#23601;会穿对了,不需要等一年以后。所以管理水平决定了企业赚钱的多少。

  第一个,精细化管理的要点:数据化。?#35009;?#26159;数据?第一,客观事物的描述可以是定性的,?#37096;?#20197;是定量的。第二,用于管理决策的数值或者字符,第三,计算机可以识别的标准格式,我们称之为数据。因为现在是一个计算机普及的时代,一定要把计算机好?#32654;?#29992;起来,能够让计算机识别的才叫做数据。

  第二,?#34892;?#30340;开展数据统?#21697;?#26512;的前提条件是?#35009;矗?#39318;先要具有管理思维,也就是说,作为企业的高层,你一定要认识到要有数据意识。经验固然很重要,但是图表数据说话,你有这样的意识、思维,在这样的情况下我们所获得的信息要量化、要数据化。第二,我们所展开的数据要全面。第三,记录要完整。我们到一些企业去看工人的记录是很随意的,不完整,不准确。另外一个,指标要正?#32602;?#20320;需要分析?#35009;?#26679;的指标、数据,是质量还是故障,是哪一种故障,是一次?#38498;?#26684;率,还是终检合格率,它是直通率,不同的指标会带来不同的结果。报表的规范,这是要开展数据统计库的前提条件。

  第三,?#24179;?#25968;据化管理的要点。有这么几个要点:数据和管理都具有三维度的特性;问题应该是可以提前定义的;不为问题的改善空间人为设限;在数据思维的引领下找改善机会;经验在数据化中如何发挥作用。

  我花一点时间对这五条分别做一些解释。

  第一条,管理和数据有三维特性。我们看一下有精密度和准确度。我们打靶的图形,这个精密度不高,准确都很准?#32602;?#37117;在?#34892;?#38468;近,但是精密度不高,它没有聚焦那个点,它虽然聚集在一点,但不在大?#34892;?#19978;。这个才能精准度和精密度,所以我们指标的确定要?#24247;?#31934;确度和精密度。数据第三纬度就是时间,数据不仅仅是是XY,数据和时间相关。在时间里面最重要的是节拍。我们知道很多虔诚的藏民信佛教的、赞成佛教,他可以几个月的时间围绕着一个雪山走几步、拜一拜、爬一爬。我们一看?#21644;郟?#19977;个月啊,好?#37327;?#21734;,这不累死了。其?#30340;?#21435;问他们累不累,他们不累,为?#35009;矗?#20182;是按照一定的节拍,走几步,趴下去,再起来,他把?#32456;?#20445;护好、把膝盖保护好。他在做一种运动,就像我们做瑜珈一样、刷太极一样,他是在做一种运动。所以运动,他是按?#25112;?#25293;在做,就像一种运动,他不觉得累。同样,对企业来说生产计划的节拍非常重要。很多企业为?#35009;?#20081;?就是我们的计划没有节拍性,它不是一种滚动计划,每个人要提前几个礼拜要制定出?#35009;?#25968;据处理、?#35009;?#20449;息要明?#32602;?#35745;划、采购、生产、?#24230;搿?#20837;库、出库到码头不断的滚动向前,提前几个礼拜可以允许你修改百分之多少。这在很多企业一定要保持生产计划的节拍性,否则不断的插进去,没有几个人能把事情做得好。这个量比上个礼拜多了200%,你人呢、你的设备呢、你的材料呢?如果计划没有节拍性,不能?#36824;?#21160;的向前,你管理起来是非常困?#35757;模?#20250;造成很多失误、造成质?#21487;?#30340;失误,质量故障、质量问题、质量成本损失,甚至最终还交不了货。

  第二条,问题其实是可以被提前定义的。也就是说,我们很多企业,那些干部、工?#21496;?#39564;很丰富,你问起来他懂,他能说出来,可是不同的人说法不一样。我们在很多企业看的记录,同样的设备写问题、描述现象用的?#35782;?#19981;一样,你很难去分析。你要把问题定义,明确定义这个对象范围、问题的类型,质量问题、故障问题、成本问题。在故障问题里有多少类,成本问题有多少类,质量问题有多少类,要具体分类,再明确具体管理,提前定义。比方说这是我们辅导的一个汽车玻璃企业,全国定义出来的,用代码ABCDE再加数字,问题全面数据化,所有发生的几百件问题全?#38752;?#20197;?#19994;?#23545;应的编码,原来是很?#19994;模?#21508;自凭自己的经验、文字功底在写,根本没有办法去分析、统计。标准化,就是问题是可以事先定义、可以事前标准化的。我们现在有计算机,一旦标准化了、一旦数据化,计算机分析起来是非常简单的。但是你没有这个过程,你根本就没有定义,完全是凭经验、凭感觉在做就不行。

  第三条,不为问题改善空间人为设限。?#35009;?#24847;思呢?很多时候我们到企业去问管理者,合格率是多少,利用率是多少,综合效率是多少,一说起来就很高,合格率90%?#31119;?#35774;备的效率80%、90%,这个都是他的经验。像一个企业,这?#21672;?#22791;当时问的时候,他说有80%-85%的利用率,我们看的出不相信,我们建议他的领导在设备的关键部位装一个监测器。装了之后,它是每18秒一个节拍,我每18秒检测一次,检测到了蓝色,没检测到?#21672;?#25226;这个图画出来。结果一画、一算,这个设备的利用?#20160;?2.66%。根据经验认为有80%-85%,但?#23548;?#19978;测出来只有42.66%,所以往往不要相信他的经验带来的一个数据,而要相信?#19994;?#23458;观事实。现在经过一年以后,我们已经把它提高到了70%几。

  还是一个问题,部门问题的改善空间认为设限。在这个企业发现一台设?#31119;?#36825;个产能总是达不到设备应有的产能。公司领导层觉得很奇怪,买回来为?#35009;?#36798;不到这样的产能,问经理也不知道,问主任,他看着它在不断的生产,他?#24471;?#38382;题。后来我们建议他,你这是钢化玻璃,要生产钢化玻璃,温度升高、补风、温度降低,一个周期钢化玻璃完成。我们测?#38752;?#30475;24小时有多少问题跟这个周期产生,连续测了几天之后发现一个问题,连续测了几天之后把图一画出来发现一个问题,在这个位子,每天晚?#20808;?#28857;钟到四点钟,拉得很长,打得很长,觉得很奇怪,不应该这么长。就?#31859;?#36825;个指标图去问下面那些工人,我们经过测出来之后是这个结果,马?#20808;?#22235;点钟为?#35009;?#36319;平时不一样?#24247;?#29677;长、工人看到这个数据之后,很老实的说:对不起,我们每天晚?#20808;?#28857;到四点在睡觉。因为三点到四点钟领导不在、部门经理部不在、主任不在,只有班长和工人在,天天在睡觉。所以相信数据,不要让你?#20174;?#30340;问题迷惑?#22235;?#30340;眼睛,告诉你这个已经80%了,没有多少空间了,告诉你已经90%了,根本没有空间了,不要相信,相信数据。

  第四条,在数据思维领导下寻找改善空间。现在很多企业不吝资金,花?#21496;?#36164;,ERP、IP信息化,许了很多钱,收集了大量的数据,每天有大量的数据,可是这些数据该怎?#20174;?#21602;?这是中国企业普遍存在的问题。我们到很多大型的企业去,他们很?#26143;?#20182;们舍得花钱,收集了大量的数据,可是不会用?钢铁的产量、钢铁的质量怎么做都做不过日本人、做不过韩国,为?#35009;矗?#20182;没有精细化管理,还是凭经验在做管理。我们听了之后,把这些数据告诉他。我们就引导,比方说轧辊有一个问题是?#30740;浚?#25105;们就问他轧钢有这么多轧辊,这个?#30740;?#26159;怎么回事?他们说我们也不知道,希望你们老师给我们做一些指导再问。我们再问,这个轧辊?#30740;浚?#26377;没有分析过到底在哪些地方?#30740;?#21602;,是不是轧辊全?#23458;研?#21602;?他们说根据我们的经验好像这个没有特别的现象,不会聚集在某个地方,都是轧辊、都是样板、都是这个钢板流过去。我们说我们来分析一下,结果列出表一看,发现F2这个地方的轧辊?#30740;空?#20102;大部分,18次?#30740;客?#20102;6次。这个问题暴?#35835;耍?#20063;就是说镀?#23458;?#33853;就在F2这里。那就好办,就查为?#35009;碏2这个地方掉锌,那是哪个螺?#30475;?#20102;,还是这个地方有特别的构造啊,这些都是通过数据的分析所带来了。就像这个企业一样,花了很多钱收集了很多数据,但是该怎么做。通过收集这些数据之后,这些数据怎么反过来能指导你的生产,周期缩短、质量提高、成本降低、故障减少,该怎么做不知道。

  第五条,经验重不重要?重要。在?#35009;?#22320;方重要呢?在数据化过程中它有这样的作用,首先跳过数据化,这个人干了十年、二十年生产主任、生产副总,可是一说管理、一说数据分析、一说工业化思维,没有。凭经验,?#20197;?#36825;里干了二十年了、?#20197;?#36825;个行业干了三十年了,我知道这个该怎?#20174;?#23545;。这个是数据化、标准化最大的障碍。只凭经验办事是缺乏管理信息的表现。也就是说,你除?#21496;?#39564;不知道该怎么办?你不能反驳他,图表数据可以反?#30340;?#30340;经验。我告诉你80%是错的,你只有40%,我东西摆在这里,你一定出了问题了,为?#35009;?#20940;晨三四点钟总是不对,我把数据拿出来给你看。所以没有数据分析的时候,你是无法驳斥他的经验的,不管他的经验正确与否。你本来可以做到90%甚至100%的,你没有证据做,你相信他的经验,你只做到60%、70%,你可以赚到更多的钱的,你可以减少更多损失,你的交易可以更高,你的成本可以更低,你的质?#38752;?#20197;更低,这个可以更好,你是你没有数据,你相信他的经验,只做到了60%了,你少赚了更多的钱。  

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