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什么是精益管理?_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  导读:

  精益管理,是应用精益工具贯彻精益思想到生产现场并产生良性结果的统称,它没有终止。它只是精益思想一个广为关注的应用。它是以零不良、零浪费、零库存、零事故为目标,持续改善的新型生产方式。

  精益管理的每个?#26041;?#37117;是互相支撑互相影响的,其中一个没有进行或者不彻底都会导致最后结果影响,甚至半途而废。

 

  概念:

  精益管理源自于精益生产(lean production),是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理由最初的在生产系统的管理?#23548;?#25104;功,已经逐步?#30001;?#21040;企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。

  它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本?#24230;耄?#20351;股东价值实现最大化。

  内涵:

  精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源?#24230;耄?#21253;括人力、设备、?#24335;稹?#26448;料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。

  精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最?#32479;?#24230;。企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——?#23548;?#19978;不需要的加工?#32479;?#24207;;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

  不得不学的四大精益管理思维(以下内容为精益管理专家、?#29616;?#36164;源.3A顾问董事长刘?#24615;?#21338;士的原创)

  有这样几个精益管理和改善哲学思想,值得广大企业管理者学习和活用。

  一、与短期绩效相比,员工成长更重要

  精益崇?#23567;?#20197;人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理?#20445;?#20855;有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本?#20445;?#37325;点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本?#20445;?#20027;要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。

  真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相?#28304;?#35201;的位置上。在具体管理?#23548;?#20013;,他们对那?#21482;?#20110;“精?#38469;?#23383;”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改?#21697;?#21521;,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰?#35757;?#22810;。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸?#24120;?#20225;业上下是一个共同体的认知?#36884;?#30028;,以及?#25353;?#36947;、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自?#39029;?#36234;。

  帮助员工成长,主要应?#20040;?#19977;个方面着手。第一,通过“教育”升级员工的态度、人格和心智;第二,通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法;第三,通过“训练”增进员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善,可以同时收获教育、培训和训练的多重价值,是帮助员工成长的最佳路径。

  二、与事后管理相比,预防管理更有效

  扁?#31561;值?#37117;精通医术,其中大哥医术最高,二哥次之,扁鹊第三,而扁?#24213;?#20986;名。原因是,大哥治病总是预防为主,也就是“治未病?#20445;?#20154;们很少在意他的功劳;二哥是治小病的高手,但人们认为治个小病是医生本分,没什么了不起;只有扁鹊敢治大病,时有手到病除的佳绩,所以名声在外。

  尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,而且对公司内“扁鹊”大加赞赏,而?#21592;?#40522;的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是?#29616;?#30340;,在管理?#23548;?#20013;,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“灭火大赛”?#22411;延?#32780;出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候,不少企业领导就认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平,是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。

  预防管理,需要从两个方向予以正确理解:

  一方面,越是在发生问题的源?#26041;?#34892;管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计?#26041;?#37319;取有效对策(防错设计),那就根本不会产生不良损失。又比如,订单交付问题也是如此,越是临近订单交付的后期发现问题,补救起来越难,而?#20197;?#25104;的损失越大。

  另一方面,小问题解决或改善得越多,越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则,说的是,300 个小问题不及时解决,会成长出29 个事故隐患,29 个事故隐患不及时消除,终究会发生一次大的事故。意思是说,大问题通常是由小问题累积而成的,正确的认?#38431;?#35813;是,用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭,决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如,设备停机故障的发生往往都不是?#26082;?#30340;,是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、?#39029;?#31561;微小缺陷(小问题)不断累积而成的。要消除设备停机故障,唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此,细节不做好,安全隐患不除,很难保证不出大的安全事故。

  精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,预防为主,持续改善,并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

  三、与显性之恶相比,库存的隐性之恶更恶

  对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。

  首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容: 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何?#20040;Α?#20108;是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失误等,存在损坏或者遗失的可能性。可见,库存会给企业带来很大的经营风险。三是库存消耗了企业的经营资源,特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业?#25191;?#31354;间、占用了存储货架,库存增加了?#25191;?#21592;工的劳动,增加了大量的搬运成本,库存耗用了企业的?#24335;穡?#20351;企业的大量现金固化在库存产品上。四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、?#24335;稹?#21171;动力等企业资源,如果没有库存,企业本可以把这些资?#20174;?#22312;其他方面,为企业创造更好的收益,产生更好的效益。

  其次是库存的隐性之恶,也有两个方面的内容: 一是库存让管理变得复杂。因为库存的存在,除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题?#24615;?#22240;?#27835;?#30340;难度。二是库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速?#20174;?#33021;力。遇到供应商交货拖延,采购部门会以为,问题不大,仓库里应?#27809;?#26377;库存。遇到设备或产线停机停线,设备管理部门可以不慌不忙,他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题,?#38469;?#37096;门也可以慢条斯理,因为他们也清楚,有不少中间库存可以缓冲。遇到生产不能及时完成计划,生产部门会以为,问题不大,应?#27809;?#26377;库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之,因为库存的存在,人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草?#20445;?#24037;作起来“从容不?#21462;保?#27809;有了紧迫?#23567;?#20063;就是说,因为库存的掩护作用,交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题,都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现,也因为原因?#27835;?#38590;度大,说不清楚是谁的责任而不了了之。

  相反,假定通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各?#26041;?#24211;存的目标之后,情况?#21482;?#24590;样呢?显而易见,各相关部门知道,因为没有或少有库存的缓冲,如果自身工作节奏跟不上,就会造成全局性的影响,责任重大,务必时刻保持警觉,训练自己快速?#20174;?#33021;力。

  所以,我们常常看到的情况是,库存多的企业反而常常延迟客户订单交付,而通过缩短生产和工作周期改善,达成减少各?#26041;?#24211;存之后的企业,客户订单交付通常做得更好,就是这个道理。

  四、以穷人思维,实现富人循环

  精益主张消除一切浪费,这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始?#25112;?#33258;身定位为“穷人?#20445;?#26159;有重要意义的,目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚,杜绝懈怠和骄傲。?#27604;唬?#21482;有“穷人”思维是不够的,必须巧妙地实现?#26696;?#20154;”循环,以便促进企业可持续发展。

  也就是说,向员工灌输不断追求精益的思想,并期望员工积极参与改善,消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是,我?#24378;?#21040;的?#23548;是?#20917;是,销售、研发、生产一线以及供应商?#32570;?#31649;理者任意压榨,使得他们像“穷人”一样“穷困?#23454;埂保?#27809;有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善,以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成?#21496;?#20013;花,水?#24615;隆?/p>

  可见,管理者的改善哲学应该是,既要拥有“穷人”思维,还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的?#26696;?#20313;”资源,并通过引导他们?#24230;?#36825;些?#26696;?#20313;”进行管理改善,以便获取比?#26696;?#20313;?#22791;?#22823;的改善收益;“大方”地让供应商保有?#23454;?#30340;?#26696;?#20313;?#20445;?#21033;润空间),并通过?#24230;?#36825;些?#26696;?#20313;”进行管理改善,以便把整个供应链做强,获得更大的发展空间。

  有一个很好的例子可以?#24471;?#23454;现?#26696;?#20154;”循环的重要意义。?#31243;?#29983;产线,按设计100 人每天工作8小时可完成100 台产品的生产任务。多数?#25353;?#26126;”的管理者会考虑?#24230;?0 人每天工作不少于10 小时(每天?#24433;? 小时以上)来完成100 台产品的生产任务,以为这样效?#39318;?#39640;,而事实却往往走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下,如果出现诸如设备停机、物料延迟等异常情况时,生产节奏将被彻底打乱,或者需要?#25165;?#26356;多的?#24433;?#24212;对产品交付,或者直接拖延产品交付,造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善,生产线?#27493;?#26080;能为力,在“穷人”的泥潭里越陷越深,正所?#25509;?#36895;则不达。

  拥有精益“智慧”的管理者会按标准?#24230;?00 人来完成100 台产品的生产任务,把其中的90 人配置到生产线上,把10 人作为?#26696;?#20313;”?#24230;?#21040;精益改善中去。在这?#26234;?#20917;下,即便出现各种异常,只要追加1 - 2 小时?#24433;啵?#21363;可保障生产任务的完成。与此同时,?#24230;?#25913;善的10 人每天研究产线效率改?#21697;?#27861;,一?#38382;?#38388;之后,80 ?#24605;?#21487;完成从前90 人的产出,此时可省出10 人。?#27490;?#20102;一?#38382;?#38388;之后,70 ?#24605;?#21487;完成从前80 人的产出,此时又可省出10 人……如此这般?#26696;?#20154;”循环下去,以更少的人?#26412;?#21487;以轻松完成?#32423;?#30340;生产任务。这样做,既可以实现对客户订单的准时交付,还可以进行持续改善,为企业带来高收益。

  可见,在经营环境日益恶化的今天,管理者拥有“穷人思维”并不难,?#35757;?#26159;大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以?#23454;?#30340;?#26696;?#20313;?#20445;?#20197;便实现管理和改善中的富人循环。

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